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第4回目となる今回はSupply Chain Management (SCM)についてお話します。まずはSCMの定義から始めましょう。今回のコラムで取り上げるSCMは、1製造拠点内の最適化を図る生産スケジューラーと複数製造拠点&在庫拠点で構成されるサプライチェーンを最適化するSupply Chain Planning (SCP)です。3階層のソリューション分類では、共に計画系階層に属します。

さて、皆様が最初に「SCM」と言う言葉を聞いたのはいつごろでしょう。筆者の場合は1996年のことでした。当時、弊社の顧客企業に、アメリカからマレーシアへ直接転勤されて来た方がいました。その方から、アメリカの最新事情として、ハイテク業界を中心としたSCMモデルをお聞きしたのが初めてだったと記憶しています。

その後、当時、シンガポールにアジア太平洋地域本社を置いていたi2 Technologies社(現在はJDA Software Group, Inc傘下)と知り合いました。当時のi2はNASDAQ上場を果たしたばかりであり、非常に革新的な会社でした。インド系アメリカ人が創業した会社であり、アジア太平洋地域本社のManaging Director(社長職)は中国系マレーシア人、Sales Directorはタイ系カナダ人と言う非常にアジア的な組織でした。

1998年から2003年まで約5年間、弊社はアジア太平洋地域のアライアンスパートナーとして協業関係にありました。2000年前後はe-Marketplaceと言うSCMとは少し異なった領域に注力していた時期もありましたが、i2 Technologies社が、当時の競合manugistics社 (現在はi2と同じくJDA Software Group, Inc傘下)と共に、SCMの普及に尽くした功績は大きいでしょう。

しかし、その後、SCMは特定の業種を除いては、一般的なソリューションと認識されるまでには至らなかったように思います。特に、日本国内では一過性のブームで終わってしまいました。原因は幾つかあると思います。まずは投資金額の大きさでしょうか。i2、manugisticsの製品&サービスを包括的に導入するには億単位の投資が必要でした。現在でもSCMに億単位の投資のできる企業の数は限られているかもしれません。もちろん、ここでは単なる投資額ではなく、億単位の投資に見合った投資効果があるかがポイントです。また、日系企業にとっては、当時の主流であったアメリカ系SCMベンダーの提唱する「合理性」をなかなか受け入れ難かったのかもしれません。アメリカ系製造会社は事業採算性を最重視し、海外製造拠点の統廃合を進める傾向があります。対して、日系製造会社は、長期にわたる事業継続性、雇用確保、進出国との良好な関係継続などを重視し、思い切った事業の統廃合をしないスタンスと言ったところでしょうか。

最初のブームから10年近くが経ち、一時は本屋のビジネス書籍コーナーに平積みされていたSCM本も、新刊を見かける機会が少なくなりました。しかし、近年の日本の製造業を取り巻く事業環境の変化から、SCMソリューションの必要性は高まっているのではないでしょうか。まずは、幾つかの現象を検証していきましょう。

1.海外への製造シフト拡大 中国を中心とした海外への製造シフトが拡大したのは、2000年代に入ってからの現象です。これはサプライチェーンの物理的な長さの伸長をもたらしています。以前は国内調達~国内製造~国内販売が一般的であったのに対し、海外への製造シフトが拡大したことにより、複数の国にまたがったサプライチェーンが構成されるようになりました。これは日本の製造業に限った現象ではありません。「世界の工場」と呼ばれる中国には、世界中の製造会社が製造拠点を展開しています。

2.サプライチェーンの複雑化 サプライチェーンは長さだけではなく、構成の複雑化も進んでいます。日本の家電製造メーカが、中国を始めとした新興国で製造された部品を購入し、東南アジアの工場で加工&組み立てを行い、完成品をアメリカ市場で販売すると言うサプライチェーンは現在では一般的なものです。日系製造会社が、日本を全く絡めずに、調達~製造~販売のサプライチェーンを形成することも珍しいことではありません。

3.単なる製造拠点から地域市場への供給拠点へ 海外生産拠点の役割の変化も大きなポイントです。従来の海外製造拠点は、日本本社からの指示に従って、製造&出荷を行うことを第一目的としていました。労働賃金の安い新興国で大量に生産し、先進国市場に出荷する加工輸出モデルです。しかし、現在の海外製造拠点は、進出した国・地域への供給拠点としての役割を担うようになってきました。タイ工場で製造した車をAFTA(アセアン自由貿易圏)諸国へ輸出、中国工場で製造した液晶テレビを中国国内市場で販売することは今や当たり前のことです。かつてはサプライチェーンの1構成員にすぎなかった海外製造拠点が、現在は自らサプライチェーンを構築する立場になったと言えます。地域市場のニーズを探り、市場の求める製品を必要な時に必要なだけ供給できる仕組み作りが出来るかが、今後の企業価値を左右する大きなポイントになるはずです。

2008年10月に始まった「リーマンショック」は記憶に新しい出来事です。その後、世界規模で景気後退が拡大し、2010年3月に期末を迎える多くの日系製造会社は期末在庫を減らすため、一斉に生産のブレーキを踏みました。100年に一度の経済危機と言われていますが、今回の出来事を機会に、サプライチェーンの重要性を再認識された企業も多いのではないでしょうか。例えば、完成品製造を担当する1工場がいくらブレーキを踏んでもサプライチェーン全体の動きには連動しません。現在のサプライチェーンは長く複雑化しているためです。サプライチェーンの川下から川上まで、如何に早く情報を伝達&共有し、実際のアクションとして実行していく仕組みが重要でしょう。

では、これからの日系製造業に必要な「仕組み=SCM」
とはどのようなものでしょうか。幾つかの条件を挙げていきます。

1.複数の製造拠点、在庫拠点を有機的につなげる仕組み サプライチェーンを構成するメンバーは複数の国にまたがり、様々な品目を製造しています。また、製造会社だけではなく、物流会社、倉庫会社も主要メンバーとなります。こうした多種多様のメンバーが容易に「プラグイン」出来る仕組みが必要です。

2.部分最適の積み上げが全体最適となる仕組み 1工場内のスケジュール最適化(部分最適)とサプライチェーン全体のスケジュール最適化(全体最適)があります。この相反しやすい2つのスケジュールを同期させる仕組みが重要です。

Asprova SCM:サプライチェーンの例とSCP(供給連鎖計画)・APS(詳細スケジューリング)の画面

3.段階的に導入が可能な仕組み 最初からサプライチェーン全体を包括する仕組み作りではハードルが高すぎるかもしれません。限られた予算内でのスモールスタートから始め、段階的に拡張可能な仕組みが求められます。

4.対費用効果の出しやすい仕組み 第1次SCMプームの主役はハイテク関連製造業でした。新モデル投入が頻繁にあり、製品寿命が短いパソコン製造を頂点としたサプライチェーンがSCM成功モデルとして取り上げられました。また、短期間での需要増減が大きい半導体製造も同様です。こうした企業は億単位の投資に見合う効果があったということでしょう。しかし、これからのSCMは限られた業種・製造品目に偏ったものではなく、製造業全般に広く活用される仕組みでなければなりません。多くの業種・製造品目での幅広い活用を促進するには、対費用効果の出しやすい価格帯であることも重要です。

製販一体を合言葉に、製造・在庫・販売データの一元管理を実現している企業は多いと思います。しかしPSI(Production/Sales/Inventory:製・販・在の調整活動)を推進しても、その実効範囲はサプライチェーンの一部分に止まります。今後、製造拠点の海外シフトが更に進み、サプライチェーンが更に複雑化するのは容易に予測できます。今までの様な企業グループ内のClosedな仕組みではなく、サプライチェーンの構成メンバーを包括するOpenな仕組み作りが必要ではないでしょうか。

次回のコラムは、改めて、生産管理システムについてお話しします。国内から海外への生産シフトに伴い、海外製造拠点の果たす役割は重要になっています。こうした事業環境の変化を前提に、海外製造拠点が本当に必要な生産管理システムについてお話しをする予定です。

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