環境分野は2002年に始まり、2021年3月に助成事業をすべて終了しました。この20年は一緒に運営に取り組んだ、私たち「地球と未来の環境基金」の成長の歴史でもありました。
第1ステージ（2002～2005年）は「エコライフの推進」がテーマで、第2ステージ（2006～2010年）から環境分野全般に拡充しました。2008年には環境分野の取り組みが「第6回パートナーシップ大賞」のパートナーシップ賞を受賞。
第3ステージ（2011～2019年）から第三者の視点を採り入れました。助成団体は循環型社会形成や地球温暖化防止、森林保全・緑化に取り組む団体が多く、財政規模は1,000～5,000万円が5割を占めます。組織基盤強化の内容は、第1ステージは初歩的な広報基盤強化が多く、第2ステージから中期計画・戦略の策定、ミッション・ビジョンの見直し、第2・3ステージでは新規事業開発が増えました。対人サービスがベースの子ども分野と違って、取り組む対象が自然であるため、活動の収益化が難しいのが環境NPOの特徴と言えます。

龍谷大学 政策学部 教授
株式会社PLUS SOCIAL 代表取締役
深尾 昌峰 氏

①顧客の二重性に起因する問題
受益者と資金・資源提供者という二重顧客の満足度を高めつつ、課題解決との折り合いをつける難しさがあります。
役割は時代で変わるもの。成果やインパクトの検証が必要です。

②そもそも運動性を帯びている存在ということ
当事者の叫びや声なき声を届けるのも重要な活動。継承に意味をもたない組織もあり、多様な立ち位置を認め合うことが大事です。

③社会の求める規範とどう向き合うか
カリスマ性のあるリーダーが立ち上げた組織も、一定規模になれば規範を求められます。リーダーは組織の分裂を恐れず、時にはスピンアウトしながら継承していく技術も必要です。

①コミュニケーション・参加性を高める
チームを前提としたインナーコミュニケーションが大事です。
支援者との関係は善意ベースになりがちなので、やり甲斐搾取にならないようにしましょう。

②自己評価と信頼される基盤をつくる
それぞれの正義が、目指している社会をつくることにつながっているか、前向きにチェックする体制が必要です。多様なKPIを設定し、共有しましょう。

③資金調達の多様性
インパクト投資がグローバルな潮流になりつつあります。協働事業を通して、NPO/NGOがもつ価値を取り込みたいと考える企業が増えており、その価値に気づくことが大事です。これからも自由闊達に議論しながら、さまざまな手法を開発できればと思っています。

1989年から、高知県黒潮町の長さ4kmの砂浜を美術館に見立て、シーサイドギャラリーや観光振興などの活動をしています。2003年に、背景の異なる4団体が統合する形でNPO法人化。代表者の交代、委託事業への依存、人材管理などの課題が浮上し、2011年から3年間助成を受けました。
第三者のコンサルタントによる研修や内部環境分析、町議会議員全員へのヒアリングを実施し、優先課題を整理。解決策として、ウェブショップ「すなびてんぽ」を開設しました。地域の民間業者と、砂浜を活用したスポーツツーリズムなども商品化することで、地域経済の拠点となり、町民の見る目も変わってきました。2011年に約1億円だった事業規模は2019年に2億円を超え、自主事業の割合は23％から49％に。労働条件を改善したことでスタッフの満足度も向上し、新スタッフも加わりました。「組織基盤強化」が実感を伴う言葉になり、この10年の経験を次の10年に活かそうと思えるようになりました。

島根と鳥取にまたがる宍道湖・中海で、住民・企業・行政・専門家が連携して自然再生の活動をしています。事業は急成長したものの、組織になれていないことに課題を感じ、2015年と2016年に助成を受けました。第三者による組織診断後、理事にアンケートで「理事会に求められているもの」を尋ねたところ、中期的な方針や資金調達など、同じ課題が挙がりました。23人いた役員を8人まで減らし、半数を女性に。中期目標を考える中で、定款の目的を調査・研究から包括的自然再生中心にしたことで、ビジョンが100～1,000年単位の視点に広がりました。
ガバナンスが整ったことで、理事長も安心して交代できました。2018年には700万円の赤字が出ましたが、自主事業開発と次世代の人材育成に力を入れ、もともとあったオゴノリの活用事業を女性や子どもも参加できる形にしたところ、自然・もの・お金・人の循環が生まれ、会員も増加。今年4月には事務局長も交代しました。承継と事業開発は影響し合っているようです。

1993年に設立し、国際フェアトレードラベル機構の日本メンバーとして、認証ラベルの許可を出しています。リソース不足の中で、フェアトレードの市場をどう拡大するか悩み、2010年と2012年に助成を受けました。
第三者のテクニカルアシスタントから脆弱な組織基盤を指摘され、初めて理事会と事務局が真剣に向き合い、組織の方向性と必要な人材を議論。理事会のメンバーが交代しました。外部環境分析から、フェアトレードの価値をわかりやすく伝えるツールをつくり、顧客管理システムを導入しました。その結果、2010年に37億円だったフェアトレードの国内市場規模は、2021年に3.5倍の131億円まで拡大。今では10代の8割がフェアトレードのことを知っています。2018年には認定NPO法人となり、今年4月に事務局長も交代。5月には、企業や行政を横断的につなぐキャンペーンで119万アクションを達成しました。今後は、フェアトレードをビジネスのルールに盛り込む活動にも取り組んでいきます。