技術者たちのカンザス
現場から見るパナソニック エナジーの挑戦

パナソニック エナジーとして北米初のネバダ工場に赴任した池田さんが心掛けたのは「率先垂範」。創業者・松下幸之助の教えにもある通り、「人々の先頭に立ち、自ら模範を示す」ことで、まずは自らが活模範となろうとした。ただ一人で行動するのではなく、課題や問題点を発見したら、必ず現地の人々と一緒に解決策を模索することを重視した。自身の経験から答えがすぐに分かる問題でも、経験知の少ない彼らの目線に立ち、課題改善への道筋を丁寧に導くことを繰り返した。

すると、「この人に聞けば問題が解決できるのではないか。少なくとも一緒に考えてくれる」と人々が集まってくるようになった。完璧な英語表現でなくとも相手が必死に理解しようとしていることが分かる。熱意を持ってコミュニケーションを重ねれば重ねるほど、議論が進んでいく手応えを感じられた。

とはいえ、ネバダ工場が軌道に乗るまでは苦難の連続だった。今まで経験したことのない規模とスピードが求められるなか、トラブルは続出した。様々な最新設備や人工知能（AI）などのテクノロジーが導入されてはいたが、パナソニック エナジーのモノづくりは、温度・湿度の調節など環境の変化への細やかな技術者たちの対応力が、高い品質や安全性、生産性を支えてきた。ただ、こういった社員たちの経験知に支えられる対応力を間近で見ながら自らに取り入れるような伝承スタイルは、異なる文化を持つ人には受け入れられるものではなかった。

「日本以外の国や地域で工場作業を軌道に乗せるには、阿吽の呼吸のやり取りや経験知といった“暗黙知”のブラックボックスを排除することが必要だと思いました。すべての行動には理由がある――その理由を見える化し、標準化することに徹しました。短時間で誰もが作業の意味や改善の理由を理解し、迷わず行動できることを優先に、頭の中にある知識や情報をすべて明文化することを試みました」

北米にはポジティブシンキング且つ論理的な思考を持つ人が多く、日本的なモノづくりの細やかな仕組みも、腹落ちすると作業はスムーズに流れ始めた。「生産工程のプロセスをこう変更したらもっと生産性が上がるのではないか」と自らの考えを積極的に提案したり、自分の担当の設備にトラブルが発生したら、責任をもってトラブルシュートを作成し、再発防止を推進したりするといったプロ意識が芽生え始めた。

同工場のCPE（Cell Process Engineering）のElectrodeチームのテクニカルマネージャーとして業務従事する林さんはリチウムイオン電池に使用される電極関係の技術担当者として、生産ラインの立ち上げ、作業工程の改善活動、日本とのコミュニケーションおよびチームの活動方針の策定や現地メンバーの教育などを担当する。現在は生産体制の強化に向けた取り組みを進めており、新たな設備や工法などを取り入れ、従来にない速度の生産体制の確立目指している。

「すべてが初めての経験であり、それを短期間で立ち上げるという、本当に超チャレンジングで刺激的な日々を過ごしています。現地メンバーと共にこの状況をどのように進めるかを事前に話し合い、十分に準備してから臨めているので、問題が浮上してもある程度は想定範囲内ですが、やはり思わぬトラブルも発生します」

現地メンバーの多くはネバダ工場で1年間の研修を受けており、生産ラインの立ち上げの様々なシミュレーションを行ってきた。だが、立ち上げで起こるトラブルの一つひとつを順調に乗り越え、ようやく軌道に乗せられるというタイミングで新たなトラブルが発生する。そうしたことが続けば、チームのモチベーションは下がってしまう。林さんはメンバーを鼓舞し、部門間の連携を図りながら課題解決へと導く。

「一度落ちてしまったモチベーションを高めるのは大変ですが、やはり、困難な状況も皆で立ち向かえば必ず打破することができます。それを仲間たちと喜び合えるのは仕事の醍醐味です。特に一から工場を立ち上げる経験はなかなかできるものではなく、関連部門を巻き込みながら問題や課題を解決していくうちに、チーム全体としての信頼関係や結束力も強くなっていくのをひしひしと感じています」