人的資本経営の推進
人的資本経営の推進
方針
パナソニック エナジーのミッション・ビジョンの実現に向けて、人財を我々の最重要経営資産であると位置づけ、「事業の競争力強化」と「個々人のウェルビーイング向上」の両立を目指しています。
それは、①ミッション・ビジョンに強烈に共感しその実現に向けて自律的に挑戦している多様な人財が集っている、②そして集った人財が安心・安全な環境で能力を最大に活かして他社を凌駕する競争力を生み出している、という状態を意味します。2024年度も、この「自律的に挑戦する個人」と「人が活きる組織」を大きな2つの柱として、人財と組織に関する取り組みを進めてきました。
また、私たちは、EOS（Employee Opinion Survey:従業員意識調査）の「社員エンゲージメント」と「社員を活かす環境」を取り組みの結果を表す指標として定め、グローバルTop25%の水準を凌駕するエクセレントカンパニーとなることを目指しています。202４年度のEOS結果では、この２項目における好意的回答は微減となりました（チャート参照）。その結果を真摯に受け止め、戦略・方向性の理解・共有、および組織間の連携を深めることで、社内コミュニケーション強化と社員を活かす環境づくりを徹底的に推進していきます。こうした取り組みの鍵として、ミドルマネジメント層への人財・組織マネジメント支援や、当社ミッション実現に向けて2024年に設立した使命感本部（詳細は後述）での取り組みを発足させ、一人ひとりの“挑戦”の熱量を更に高め、当社全体で「人」・「組織」・「文化」の継続強化を図り、収益性を伴う高成長事業へと進化してまいります。
方針
パナソニック エナジーのミッション・ビジョンの実現に向けて、人財を我々の最重要経営資産であると位置づけ、「事業の競争力強化」と「個々人のウェルビーイング向上」の両立を目指しています。
それは、①ミッション・ビジョンに強烈に共感しその実現に向けて自律的に挑戦している多様な人財が集っている、②そして集った人財が安心・安全な環境で能力を最大に活かして他社を凌駕する競争力を生み出している、という状態を意味します。2024年度も、この「自律的に挑戦する個人」と「人が活きる組織」を大きな2つの柱として、人財と組織に関する取り組みを進めてきました。
また、私たちは、EOS（Employee Opinion Survey:従業員意識調査）の「社員エンゲージメント」と「社員を活かす環境」を取り組みの結果を表す指標として定め、グローバルTop25%の水準を凌駕するエクセレントカンパニーとなることを目指しています。202４年度のEOS結果では、この２項目における好意的回答は微減となりました（チャート参照）。その結果を真摯に受け止め、戦略・方向性の理解・共有、および組織間の連携を深めることで、社内コミュニケーション強化と社員を活かす環境づくりを徹底的に推進していきます。こうした取り組みの鍵として、ミドルマネジメント層への人財・組織マネジメント支援や、当社ミッション実現に向けて2024年に設立した使命感本部（詳細は後述）での取り組みを発足させ、一人ひとりの“挑戦”の熱量を更に高め、当社全体で「人」・「組織」・「文化」の継続強化を図り、収益性を伴う高成長事業へと進化してまいります。
「自律的に挑戦する個人」
“人的競争力”の徹底した磨き上げ
事業を支える経営者の発掘・育成
激しく変化する事業環境下において、中長期視点で柔軟かつ迅速に環境変化に対応し、事業成長をけん引できる経営者は必要不可欠であり、そのために、次世代経営人財のパイプライン強化を推進しています。
次世代経営人財を質・量ともに確保すべく、若年層の段階で候補者を発掘し、新たな経験を通じた能力開発に積極的に取り組んでいます。
具体的には、事業責任を担う事業部長およびCxOポジションをターゲットポストとして後継者要件を定め、即登用、3年、5年、10年の時間軸における後継候補者を選定します。
その上で、候補者が獲得すべき能力やスキルを後継者要件との比較から明確化し、飛躍的な成長を実現するタフ・アサインメントを主軸としたキャリア開発プランを、社長・事業部長・CTO・CMO・CHRO出席のタレントマネジメントコミッティを始めとした当社の経営層全体で徹底的に議論し、実行しています。
また、当社では、経営後継候補者のキャリア開発のために、様々な幹部開発研修も展開しています。Management of Technology（技術経営）研修では、「技術」と「モノづくり」が当社の競争力の1つであると定め、技術・モノづくりを深化させるのみならず、技術・モノづくり競争力を起点として経営戦略を描き、イノベーションを創出できる人財の育成を進めています。
また、若年層の次世代経営候補人財を対象に、当社の経営幹部を講師とした塾活動を展開しています。定期的な対話と課題の壁打ち、日常業務の延長線上にはない全く新しい視野拡大の機会提供、海外会社・他社の同世代リーダーたちとの議論・交流など、グローバルで通用する広い視野とリーダーシップを磨きます。
海外他社リーダーたちと議論する塾生
一人ひとりが活きる組織と風土づくり
Mission/Visionの実現に向けて
2022年度のパナソニック エナジー発足以降、Mission/Vision/Will(MVW)と進化の七道の浸透のために「森の会議」を実施しています。森は生き物と自然が共生し、調和した世界です。「森の会議」では、その森の中に身を置くことで、ミッションとして掲げる幸せの追求と持続可能な環境が矛盾なく調和した世界を体感しながら、仲間とともにその実現にむけた議論をすることで、自身の行動変容につなげます。
「森の会議」は参加者は経営層・ミドルマネジメント層からスタートし、2024年度末までに累計48回、686人の従業員が参加しました。各回15人前後が参加し、経営層らが会議長となってMVW・進化の七道・使命感について部門を超えて議論します。2025年度も計16回約240人の参加を予定しています。
さらに、2024年10月に社長直轄組織として「使命感本部」を新設しました。各部門から選出した17人のリーダーと100名以上のメンバーが中心となり、社員一人ひとりがＭＶＷに深く共感し、自らの心の内にある使命感を感じながら個性・能力・スキルを最大限に発揮し、当社ミッションの実現に向けて自律的に挑戦する集団へと進化するために、全社横断的な仕掛けを議論し、実行しています。
使命感本部活動：月に1回、各部門から選出したリーダー・メンバーが集まり活発に議論し、具体的な活動を実践していく
多様な人財の活躍の支援
当社では、多様な仲間が集い“共生”し、「一人ひとりの幸せ・働きがい」と「持続的チャレンジが可能な環境」が実現している会社を目指し、DEI（ダイバーシティ・エクイティ・インクルージョン）の取り組みを推進しています。
活躍の後押し
当社では多様な人財が価値を生み出す組織・環境づくりにむけて、新卒入社者・キャリア入社者・グループ内異動者など多様な経験や背景を持つ人財がその能力を発揮し、挑戦行動に溢れる集団になることを目指しています。
女性比率については中長期的に全社での比率を高めながら、挑戦機会を増やして登用を促進することで女性管理職（２０２４年度末実績7.3%）比率の向上に取り組みます。挑戦の後押しとして、従業員サーベイやインタビュー等を通じて本質的な課題を明確にしながら、対象層に対して自己理解やキャリアについて考える機会を提供したり、コーチングの機会を提供したりすることで、行動を後押しする取り組みを進めています。
このほか、障がいのある社員の活躍機会を広げるためにパナソニックファーム*1での雇用に加え、2024年10月からオフィスコンシェルジュ業務を立ち上げています。オフィスコンシェルジュとは職場で困っていることや支援してもらうと助かることなどを請け負う社員のお役立ちチームのことです。具体的にはデータ入力や文章作成などのPC業務、備品管理などの事務補助作業、オフィス運営のサポートなどに取り組んでいます。
新規入社者用のパソコンセッティング作業を行うオフィスコンシェルジュメンバー
*1 野菜作りを通して障がい者スタッフが活躍できる職場の実現を目指しています
男性の育児休業取得推進
一人ひとりが活きる経営を実現していくために、また、個々人の成長を実現していくために、当社ではライフイベントとキャリア形成の両立を図ることを重視しています。男性の育児休業取得率の向上（2024年度86%）や働く場所の選択肢拡大、昇格選考プロセスの改革等、多様化するライフスタイル・価値観にフィットし、人財の価値を最大化する働き方への進化と環境の構築を推進しています。
特に、男性の育児休業については、制度取得予定者向け説明会を月1回実施し、対象者へのフォローメールを送付するなど、取得に向けた働きかけを進めています。
多様な価値観や背景を持った従業員のニーズに対応し、個々の事情に応じた最適な働き方を選択することで、高い目標への挑戦や成果を出しやすい仕組みを構築しています。具体的にはフルリモートワーク制度による働く場所の柔軟化や、休暇制度の拡充、多様なライフスタイルに対応する住宅制度の見直しなど、働くニーズに応える環境を整備しています。またITシステムを通じた部門横断でのつながりづくり、コミュニティ活動の促進、積極的な人財交流の仕掛けづくりも実施しています。
アンコンシャス バイアス（無意識の思い込み）の理解推進
当社では多様な人財が活躍するために、その前提としてアンコンシャス バイアスを理解することが肝要であるとし、従業員に研修を提供しています。アンコンシャス バイアスとは、過去の経験や見聞だけをもとに、知らず知らずのうちに偏ったものの見方をしてしまうことです。本研修では、一人ひとりが自身のアンコンシャス バイアスについて学び、気づき、自身の言動を見直します。2024年度は、新卒入社者・キャリア入社者を対象に、約500人が受講しました。
アンコンシャスバイアストレーニングを通じて衆知経営の実践を目指す（研修資料より）
部課長の人財・組織マネジメントの支援
中長期にわたって変化に適応しながら、企業競争力を高めてお客様へのお役立ちを果たしていくためには組織マネジメントを進化させ、従業員一人ひとりの能力を発揮できる環境を創り出すことが必要不可欠です。
組織マネジメントの状態を把握する取り組みとしてパナソニックグループでは年に1回の従業員意識調査を行っていますが、パナソニック エナジーではさらに頻度高く詳細に組織の状態を把握するため、2024年度から組織マネジメントツール（モチベーションクラウド）を国内の全拠点で導入しています。年間3回の組織サーベイを実施し、その結果をもとに課題解決の優先度を明らかにし、優先度の高い組織については外部の支援も得ながら改善活動を実施しています。
部課長に対しては、組織マネジメント能力を高め、自律自走する組織づくりを支援するために、組織開発に関する基礎研修を実施し、加えて希望する部課長100人を対象にパーソナルコーチングの機会を提供しています。複雑さを増す事業運営と組織運営を両立するための支援を行うことで、部課長が自組織に必要なことの解像度を高め、それぞれの課題の早期解決を図ります。2025年度においても同様の取り組みを継続していきます。
「自律的に挑戦する個人」
“人的競争力”の徹底した磨き上げ
事業を支える経営者の発掘・育成
激しく変化する事業環境下において、中長期視点で柔軟かつ迅速に環境変化に対応し、事業成長をけん引できる経営者は必要不可欠であり、そのために、次世代経営人財のパイプライン強化を推進しています。
次世代経営人財を質・量ともに確保すべく、若年層の段階で候補者を発掘し、新たな経験を通じた能力開発に積極的に取り組んでいます。
具体的には、事業責任を担う事業部長およびCxOポジションをターゲットポストとして後継者要件を定め、即登用、3年、5年、10年の時間軸における後継候補者を選定します。
その上で、候補者が獲得すべき能力やスキルを後継者要件との比較から明確化し、飛躍的な成長を実現するタフ・アサインメントを主軸としたキャリア開発プランを、社長・事業部長・CTO・CMO・CHRO出席のタレントマネジメントコミッティを始めとした当社の経営層全体で徹底的に議論し、実行しています。
また、当社では、経営後継候補者のキャリア開発のために、様々な幹部開発研修も展開しています。Management of Technology（技術経営）研修では、「技術」と「モノづくり」が当社の競争力の1つであると定め、技術・モノづくりを深化させるのみならず、技術・モノづくり競争力を起点として経営戦略を描き、イノベーションを創出できる人財の育成を進めています。
また、若年層の次世代経営候補人財を対象に、当社の経営幹部を講師とした塾活動を展開しています。定期的な対話と課題の壁打ち、日常業務の延長線上にはない全く新しい視野拡大の機会提供、海外会社・他社の同世代リーダーたちとの議論・交流など、グローバルで通用する広い視野とリーダーシップを磨きます。
海外他社リーダーたちと議論する塾生
一人ひとりが活きる組織と風土づくり
Mission/Visionの実現に向けて
2022年度のパナソニック エナジー発足以降、Mission/Vision/Will(MVW)と進化の七道の浸透のために「森の会議」を実施しています。森は生き物と自然が共生し、調和した世界です。「森の会議」では、その森の中に身を置くことで、ミッションとして掲げる幸せの追求と持続可能な環境が矛盾なく調和した世界を体感しながら、仲間とともにその実現にむけた議論をすることで、自身の行動変容につなげます。
「森の会議」は参加者は経営層・ミドルマネジメント層からスタートし、2024年度末までに累計48回、686人の従業員が参加しました。各回15人前後が参加し、経営層らが会議長となってMVW・進化の七道・使命感について部門を超えて議論します。2025年度も計16回約240人の参加を予定しています。
さらに、2024年10月に社長直轄組織として「使命感本部」を新設しました。各部門から選出した17人のリーダーと100名以上のメンバーが中心となり、社員一人ひとりがＭＶＷに深く共感し、自らの心の内にある使命感を感じながら個性・能力・スキルを最大限に発揮し、当社ミッションの実現に向けて自律的に挑戦する集団へと進化するために、全社横断的な仕掛けを議論し、実行しています。
使命感本部活動：月に1回、各部門から選出したリーダー・メンバーが集まり活発に議論し、具体的な活動を実践していく
多様な人財の活躍の支援
当社では、多様な仲間が集い“共生”し、「一人ひとりの幸せ・働きがい」と「持続的チャレンジが可能な環境」が実現している会社を目指し、DEI（ダイバーシティ・エクイティ・インクルージョン）の取り組みを推進しています。
活躍の後押し
当社では多様な人財が価値を生み出す組織・環境づくりにむけて、新卒入社者・キャリア入社者・グループ内異動者など多様な経験や背景を持つ人財がその能力を発揮し、挑戦行動に溢れる集団になることを目指しています。
女性比率については中長期的に全社での比率を高めながら、挑戦機会を増やして登用を促進することで女性管理職（２０２４年度末実績7.3%）比率の向上に取り組みます。挑戦の後押しとして、従業員サーベイやインタビュー等を通じて本質的な課題を明確にしながら、対象層に対して自己理解やキャリアについて考える機会を提供したり、コーチングの機会を提供したりすることで、行動を後押しする取り組みを進めています。
このほか、障がいのある社員の活躍機会を広げるためにパナソニックファーム*1での雇用に加え、2024年10月からオフィスコンシェルジュ業務を立ち上げています。オフィスコンシェルジュとは職場で困っていることや支援してもらうと助かることなどを請け負う社員のお役立ちチームのことです。具体的にはデータ入力や文章作成などのPC業務、備品管理などの事務補助作業、オフィス運営のサポートなどに取り組んでいます。
新規入社者用のパソコンセッティング作業を行うオフィスコンシェルジュメンバー
*1 野菜作りを通して障がい者スタッフが活躍できる職場の実現を目指しています
男性の育児休業取得推進
一人ひとりが活きる経営を実現していくために、また、個々人の成長を実現していくために、当社ではライフイベントとキャリア形成の両立を図ることを重視しています。男性の育児休業取得率の向上（2024年度86%）や働く場所の選択肢拡大、昇格選考プロセスの改革等、多様化するライフスタイル・価値観にフィットし、人財の価値を最大化する働き方への進化と環境の構築を推進しています。
特に、男性の育児休業については、制度取得予定者向け説明会を月1回実施し、対象者へのフォローメールを送付するなど、取得に向けた働きかけを進めています。
多様な価値観や背景を持った従業員のニーズに対応し、個々の事情に応じた最適な働き方を選択することで、高い目標への挑戦や成果を出しやすい仕組みを構築しています。具体的にはフルリモートワーク制度による働く場所の柔軟化や、休暇制度の拡充、多様なライフスタイルに対応する住宅制度の見直しなど、働くニーズに応える環境を整備しています。またITシステムを通じた部門横断でのつながりづくり、コミュニティ活動の促進、積極的な人財交流の仕掛けづくりも実施しています。
アンコンシャス バイアス（無意識の思い込み）の理解推進
当社では多様な人財が活躍するために、その前提としてアンコンシャス バイアスを理解することが肝要であるとし、従業員に研修を提供しています。アンコンシャス バイアスとは、過去の経験や見聞だけをもとに、知らず知らずのうちに偏ったものの見方をしてしまうことです。本研修では、一人ひとりが自身のアンコンシャス バイアスについて学び、気づき、自身の言動を見直します。2024年度は、新卒入社者・キャリア入社者を対象に、約500人が受講しました。
アンコンシャスバイアストレーニングを通じて衆知経営の実践を目指す（研修資料より）
部課長の人財・組織マネジメントの支援
中長期にわたって変化に適応しながら、企業競争力を高めてお客様へのお役立ちを果たしていくためには組織マネジメントを進化させ、従業員一人ひとりの能力を発揮できる環境を創り出すことが必要不可欠です。
組織マネジメントの状態を把握する取り組みとしてパナソニックグループでは年に1回の従業員意識調査を行っていますが、パナソニック エナジーではさらに頻度高く詳細に組織の状態を把握するため、2024年度から組織マネジメントツール（モチベーションクラウド）を国内の全拠点で導入しています。年間3回の組織サーベイを実施し、その結果をもとに課題解決の優先度を明らかにし、優先度の高い組織については外部の支援も得ながら改善活動を実施しています。
部課長に対しては、組織マネジメント能力を高め、自律自走する組織づくりを支援するために、組織開発に関する基礎研修を実施し、加えて希望する部課長100人を対象にパーソナルコーチングの機会を提供しています。複雑さを増す事業運営と組織運営を両立するための支援を行うことで、部課長が自組織に必要なことの解像度を高め、それぞれの課題の早期解決を図ります。2025年度においても同様の取り組みを継続していきます。
「人が活きる組織」
“挑戦”を後押しする制度・環境づくり
自律的な挑戦を促進する環境づくり
一人ひとりが高い目標に挑戦することで成長を加速し、成果が十分に報われることで次なる挑戦への意欲がさらに高まる、「絶え間ない挑戦と成長の循環サイクル」を形成するための制度・環境づくりを進めています。従業員一人ひとりの挑戦と成長を後押しすることで、人財価値を最大化します。
2024年度には、過去・現在からの延長線では達成できない野心的な取り組みを「挑戦目標」として掲げる目標管理制度への改定、管理職の役割・職務をベースとした人財マネジメントへの移行および市場価値に基づく報酬水準・制度への見直し、一定の職務・人財要件を満たす希望者を対象に、定年年齢を65才まで延長する「ミドルシニア・パートナーシップ・プログラム」（勤務延長制度）の導入などを行いました。
2025年4月からの導入に向け、一般社員（非管理職）および定年再雇用社員を対象に、挑戦のプロセス・成果をより精緻に評価し、さらなる成長につなげるための評価制度、その結果に対してメリハリを強化し、還元する報酬制度への改定検討を行いました。あわせて、部課長向け「評価能力向上トレーニング」の充実化と、さらに係長層への対象拡大を行い、各職場での適切な制度運用・活用を徹底することで、評価の納得感向上と育成への連携強化を図り、「絶え間ない挑戦と成長の循環サイクル」の形成につなげます。
また、多様化する価値観・働き方に対応するため、過重労働防止・健康確保を前提としつつ一定の範囲内で労働時間の自己裁量を拡大する、裁量労働制を試験的に導入することを決定しました。対象者には超過勤務時間に基づく手当に代えて、実績・成果を基準としたインセンティブを支給する報酬体系とします。試験的運用によりニーズや課題を抽出・精査した上で、本格的な導入を目指します。時間に捉われずに成果を追求できる働き方の選択肢を設けることで、一人ひとりが個の能力を最大限に発揮できる環境づくりを推進します。
加えて、当社グループ内では得ることが難しい経験・スキルの獲得を目的とした「社外副業制度」を新設します。従来から実施している社内およびグループ内での公募制度・副業制度とあわせ、より幅広い挑戦・成長への意欲に応えることで、多様な経験の獲得・成長の加速、一人ひとりが目指すキャリアの実現を後押ししていきます。
絶え間ない挑戦と成長の循環サイクル
キャリア実現の支援と人財育成の推進
個人の中長期的なキャリアビジョンの実現を支援するため、本人が希望するキャリア形成をバックアップします。
当社では、上司と部下の定期的な1on1ミーティングを通じて、従業員全員の自律的なキャリア・能力開発に向けた個別人財育成計画を策定しています。そして、役割や年齢・性別にとらわれることなく、一人ひとりの学びの意欲に応える様々な研修機会を提供することで、育成・成長を支援しています。
202４年度は育成体系を見える化し、各種研修受講を一元管理できるようにLearning Management System「マナビコ」を本格導入し、従業員の自律的な学びの支援を開始しました。一人ひとりの自律的なキャリア開発支援に向けて、今後もコンテンツの充実を図ることで学習を支援していきます。
2024年度は職場の若手の育成担当者へインタビューを実施し、具体的な提案や要望を聞きながら、課題把握と解決に向けた取り組みを開始しています。その他にも、次世代の経営幹部層や、職場運営のキーパーソンであるミドルマネジメント層への積極的な人財育成投資、年齢を問わず意欲ある人財の活躍を支援するリカレント教育等を進め、従業員の旺盛な成長意欲に応えています。
当社の教育訓練体系は、従業員全員に共通して求められる経営理念や知識・スキルの体得をベースとしており、そこに個々人の成長に応じた階層別研修や、担当業務の専門性を磨くための機能別専門研修等を体系化しています。また、時間や場所を選ばず、高品質の教材で学習を可能とするオンライン学習の充実により、グローバルに学びを展開すると同時に、事業ニーズに応じたカスタム研修を個別に開発する等、事業経営と人財育成のマッチングを図っています。社内研修機関での研修受講をベースに、専門研修、社外研修等、個々人の成長に応じた育成を実践しています。
教育訓練の基本体系
電池人材の成長支援
新規入社人財の早期活躍の支援
新卒入社者については、3年間を育成期間と捉え新入社員オンボーディングプログラムを通じて、仕事に必要なスキルを身に付けることで社会人としての基礎固めを行います。メンター制度を導入し、仕事以外の生活面やキャリア等に関する悩みの相談とサポートを身近な先輩社員から提供できる体制を整えています。この取り組みは新入社員の育成だけに留まらず、メンター自身も気づきや学びを得て成長する場と位置づけています。
キャリア入社者については、「キャリア入社オンボーディングプログラム」により、経営層とのコミュニケーションの機会、当社のミッション、ビジョンの理解やグループ経営理念研修等を通じて、当社の文化・風土にスムーズに適応でき、それぞれが持つ個性・意欲・能力が最大限活きるように取り組んでいます。
加えて、入社する多様な人財に対して、「電池に関する基礎講座」を提供し、異業種からのキャリア入社者に対して、基礎知識の習得を支援しています。また技術・技能を中心とした基盤教育を行い、短期間で専門能力を学ぶ仕組みとして、「技術・モノづくりアカデミー」を2023年4月に設置しました。このアカデミーは、「技術学部」「生産技術学部」「製造学部」から構成されており、当社認定の高度技術者を講師とし、電池に関する知識・経験がないキャリア入社者も早期に必要なスキルを身に付けるためのプログラムを整えています。また、入社後のメンタリティの確認のため、パルスサーベイ*1を毎月1回実施し、職場上司と人事部門が一体となり、課題の発見と活躍に向けた支援を行っています。パルスサーベイは新入社員についても同様に取り組んでいます。
*1 : 従業員意識調査の手法
技術・モノづくりアカデミー体制図
パナソニック エナジーMIRAI奨学金の給付
当社のミッションである「幸せの追求と持続可能な環境が矛盾なく調和した社会の実現」を目指し、電池産業の発展に貢献する人材を育成するため、2024年度に「MIRAI奨学金」制度を設立しました。本制度は、当社選考委員会での検討を経て、選出された奨学生に対して年間50万円を支給し、これまで以上に研究活動に集中できる環境を提供することで、今後の電池産業の発展に大きく貢献できる人材を支援することを目的にしています。
本制度で奨学金を受給する奨学生に対し、当社の電池事業の最前線でグローバルに活躍する技術者は、継続的な接点づくりを行います。当社技術者の社内コミュニティへの参加や、現役の技術者との対話を通じて、電池メーカーで働くやりがいや研究活動のアドバイスを伝え、今後のありたい姿を一緒に考えるなど、奨学生の将来に向けた支援も行っています。当社は今後も本制度を通じて、当社のビジョンである「未来を変えるエナジーになる」を実現する電池人材の成長を積極的に支援していきます。
奨学金 給付式の様子
社内技術者との交流
「人が活きる組織」
“挑戦”を後押しする制度・環境づくり
自律的な挑戦を促進する環境づくり
一人ひとりが高い目標に挑戦することで成長を加速し、成果が十分に報われることで次なる挑戦への意欲がさらに高まる、「絶え間ない挑戦と成長の循環サイクル」を形成するための制度・環境づくりを進めています。従業員一人ひとりの挑戦と成長を後押しすることで、人財価値を最大化します。
2024年度には、過去・現在からの延長線では達成できない野心的な取り組みを「挑戦目標」として掲げる目標管理制度への改定、管理職の役割・職務をベースとした人財マネジメントへの移行および市場価値に基づく報酬水準・制度への見直し、一定の職務・人財要件を満たす希望者を対象に、定年年齢を65才まで延長する「ミドルシニア・パートナーシップ・プログラム」（勤務延長制度）の導入などを行いました。
2025年4月からの導入に向け、一般社員（非管理職）および定年再雇用社員を対象に、挑戦のプロセス・成果をより精緻に評価し、さらなる成長につなげるための評価制度、その結果に対してメリハリを強化し、還元する報酬制度への改定検討を行いました。あわせて、部課長向け「評価能力向上トレーニング」の充実化と、さらに係長層への対象拡大を行い、各職場での適切な制度運用・活用を徹底することで、評価の納得感向上と育成への連携強化を図り、「絶え間ない挑戦と成長の循環サイクル」の形成につなげます。
また、多様化する価値観・働き方に対応するため、過重労働防止・健康確保を前提としつつ一定の範囲内で労働時間の自己裁量を拡大する、裁量労働制を試験的に導入することを決定しました。対象者には超過勤務時間に基づく手当に代えて、実績・成果を基準としたインセンティブを支給する報酬体系とします。試験的運用によりニーズや課題を抽出・精査した上で、本格的な導入を目指します。時間に捉われずに成果を追求できる働き方の選択肢を設けることで、一人ひとりが個の能力を最大限に発揮できる環境づくりを推進します。
加えて、当社グループ内では得ることが難しい経験・スキルの獲得を目的とした「社外副業制度」を新設します。従来から実施している社内およびグループ内での公募制度・副業制度とあわせ、より幅広い挑戦・成長への意欲に応えることで、多様な経験の獲得・成長の加速、一人ひとりが目指すキャリアの実現を後押ししていきます。
絶え間ない挑戦と成長の循環サイクル
キャリア実現の支援と人財育成の推進
個人の中長期的なキャリアビジョンの実現を支援するため、本人が希望するキャリア形成をバックアップします。
当社では、上司と部下の定期的な1on1ミーティングを通じて、従業員全員の自律的なキャリア・能力開発に向けた個別人財育成計画を策定しています。そして、役割や年齢・性別にとらわれることなく、一人ひとりの学びの意欲に応える様々な研修機会を提供することで、育成・成長を支援しています。
202４年度は育成体系を見える化し、各種研修受講を一元管理できるようにLearning Management System「マナビコ」を本格導入し、従業員の自律的な学びの支援を開始しました。一人ひとりの自律的なキャリア開発支援に向けて、今後もコンテンツの充実を図ることで学習を支援していきます。
2024年度は職場の若手の育成担当者へインタビューを実施し、具体的な提案や要望を聞きながら、課題把握と解決に向けた取り組みを開始しています。その他にも、次世代の経営幹部層や、職場運営のキーパーソンであるミドルマネジメント層への積極的な人財育成投資、年齢を問わず意欲ある人財の活躍を支援するリカレント教育等を進め、従業員の旺盛な成長意欲に応えています。
当社の教育訓練体系は、従業員全員に共通して求められる経営理念や知識・スキルの体得をベースとしており、そこに個々人の成長に応じた階層別研修や、担当業務の専門性を磨くための機能別専門研修等を体系化しています。また、時間や場所を選ばず、高品質の教材で学習を可能とするオンライン学習の充実により、グローバルに学びを展開すると同時に、事業ニーズに応じたカスタム研修を個別に開発する等、事業経営と人財育成のマッチングを図っています。社内研修機関での研修受講をベースに、専門研修、社外研修等、個々人の成長に応じた育成を実践しています。
教育訓練の基本体系
電池人材の成長支援
新規入社人財の早期活躍の支援
新卒入社者については、3年間を育成期間と捉え新入社員オンボーディングプログラムを通じて、仕事に必要なスキルを身に付けることで社会人としての基礎固めを行います。メンター制度を導入し、仕事以外の生活面やキャリア等に関する悩みの相談とサポートを身近な先輩社員から提供できる体制を整えています。この取り組みは新入社員の育成だけに留まらず、メンター自身も気づきや学びを得て成長する場と位置づけています。
キャリア入社者については、「キャリア入社オンボーディングプログラム」により、経営層とのコミュニケーションの機会、当社のミッション、ビジョンの理解やグループ経営理念研修等を通じて、当社の文化・風土にスムーズに適応でき、それぞれが持つ個性・意欲・能力が最大限活きるように取り組んでいます。
加えて、入社する多様な人財に対して、「電池に関する基礎講座」を提供し、異業種からのキャリア入社者に対して、基礎知識の習得を支援しています。また技術・技能を中心とした基盤教育を行い、短期間で専門能力を学ぶ仕組みとして、「技術・モノづくりアカデミー」を2023年4月に設置しました。このアカデミーは、「技術学部」「生産技術学部」「製造学部」から構成されており、当社認定の高度技術者を講師とし、電池に関する知識・経験がないキャリア入社者も早期に必要なスキルを身に付けるためのプログラムを整えています。また、入社後のメンタリティの確認のため、パルスサーベイ*1を毎月1回実施し、職場上司と人事部門が一体となり、課題の発見と活躍に向けた支援を行っています。パルスサーベイは新入社員についても同様に取り組んでいます。
*1 : 従業員意識調査の手法
技術・モノづくりアカデミー体制図
パナソニック エナジーMIRAI奨学金の給付
当社のミッションである「幸せの追求と持続可能な環境が矛盾なく調和した社会の実現」を目指し、電池産業の発展に貢献する人材を育成するため、2024年度に「MIRAI奨学金」制度を設立しました。本制度は、当社選考委員会での検討を経て、選出された奨学生に対して年間50万円を支給し、これまで以上に研究活動に集中できる環境を提供することで、今後の電池産業の発展に大きく貢献できる人材を支援することを目的にしています。
本制度で奨学金を受給する奨学生に対し、当社の電池事業の最前線でグローバルに活躍する技術者は、継続的な接点づくりを行います。当社技術者の社内コミュニティへの参加や、現役の技術者との対話を通じて、電池メーカーで働くやりがいや研究活動のアドバイスを伝え、今後のありたい姿を一緒に考えるなど、奨学生の将来に向けた支援も行っています。当社は今後も本制度を通じて、当社のビジョンである「未来を変えるエナジーになる」を実現する電池人材の成長を積極的に支援していきます。
奨学金 給付式の様子
社内技術者との交流
安全・安心・健康の基盤づくり
安全・安心な職場づくり
当社では、安全・安心な職場づくりを目指し、KPIとして、労災による死亡者数（グローバル)ゼロ、国内休業災害ゼロを掲げています。2024年度は、労災による死亡者数は1件、国内休業災害は3件発生しました。しかしながら現在、海外子会社での設備安全に関わる労災、化学物質による労災の発生を「緊急事態」であると受けとめ、労働災害未然防止策の徹底強化の活動として、「緊急安全対策プロジェクト」を立ち上げて全社的に労災撲滅を推進しています。また、一人ひとりのリスク感度・安全意識のさらなる向上を継続的な取り組みとして強化しています。防災活動については、巨大地震の発生への備えとして、建屋等ハード面の耐震対策や津波浸水対策を進めるとともに、従業員への防災啓発活動を通じて防災意識の向上を図っています。
労働災害未然防止策の徹底強化 「緊急安全対策プロジェクト」
機械設備や有害物質調査および作業環境のリスクアセスメントを年1回以上、定期的に実施し、職場に潜む労働災害のリスクを洗い出し、徹底した未然防止策の検討・導入を実施しています。
また、社内で発生した労働災害事例を共有し、労働災害の原因および再発防止策を徹底的に究明し、各事業場にて再発防止に向けた活動を展開しています。
「緊急安全対策プロジェクト」の１つである設備安全ワーキンググループでは、チェックリストを用いて国内外の全ての拠点において設備総点検を行い安全対策の標準化を行うとともに、安全ガイドブック作成により、拠点管理者の安全意識の向上を推進しました。もう1つの化学物質安全ワーキンググループでは、化学物質の取扱い作業リスクの洗い出し、作業環境の整備・標準化を行うとともに、安全確保と法令順守を確実に行うための化学物質管理システムの導入を進め、安全管理体制の強化や徹底した未然防止策を推進しています。
ワーキンググループメンバーによる設備総点検
従業員一人ひとりのリスク感度・安全意識のさらなる向上
製造現場のキーパーソンである「係長」・「班長」の拠点を超えた学び合い横断活動である「シン・カカリチョウ会」や「シン・ハンチョウ会」の活動を継続し、潜在的な労働災害リスクや不安全箇所の抽出、気づく力と現場改善スキルの向上により労災の撲滅を図っています。また、各拠点でVR(バーチャルリアリティ)機器を含めた「体感型安全道場」を設置・拡充することにより、従業員一人ひとりが労働災害リスクを直に肌で感じることで、不安全行動の撲滅を目指した活動を進めています。
また、社内で発生した労働災害・火災事故の原因および再発防止策を徹底的に究明して共有することで、各事業場にて再発防止に向けた活動を展開しています。
今後の事業拡大に伴う国内新拠点やグローバル拠点についても、休業災害ゼロ化を目指し、継続した事業活動の基盤強化を図ります。
各拠点の班長が集まり現場確認を通じた意見交換
安全道場におけるVR機器の活用
巨大地震の発生への備え
南海トラフ地震や首都直下型地震などの巨大地震の発生に備えて、建屋等のハード面の耐震対策や防潮堤設置による津波浸水対策を進めるとともに、各種防災訓練、ご家族を含めた安全確保を目的に防災啓発活動を展開しています。
防潮堤
安全・安心・健康の基盤づくり
安全・安心な職場づくり
当社では、安全・安心な職場づくりを目指し、KPIとして、労災による死亡者数（グローバル)ゼロ、国内休業災害ゼロを掲げています。2024年度は、労災による死亡者数は1件、国内休業災害は3件発生しました。しかしながら現在、海外子会社での設備安全に関わる労災、化学物質による労災の発生を「緊急事態」であると受けとめ、労働災害未然防止策の徹底強化の活動として、「緊急安全対策プロジェクト」を立ち上げて全社的に労災撲滅を推進しています。また、一人ひとりのリスク感度・安全意識のさらなる向上を継続的な取り組みとして強化しています。防災活動については、巨大地震の発生への備えとして、建屋等ハード面の耐震対策や津波浸水対策を進めるとともに、従業員への防災啓発活動を通じて防災意識の向上を図っています。
労働災害未然防止策の徹底強化 「緊急安全対策プロジェクト」
機械設備や有害物質調査および作業環境のリスクアセスメントを年1回以上、定期的に実施し、職場に潜む労働災害のリスクを洗い出し、徹底した未然防止策の検討・導入を実施しています。
また、社内で発生した労働災害事例を共有し、労働災害の原因および再発防止策を徹底的に究明し、各事業場にて再発防止に向けた活動を展開しています。
「緊急安全対策プロジェクト」の１つである設備安全ワーキンググループでは、チェックリストを用いて国内外の全ての拠点において設備総点検を行い安全対策の標準化を行うとともに、安全ガイドブック作成により、拠点管理者の安全意識の向上を推進しました。もう1つの化学物質安全ワーキンググループでは、化学物質の取扱い作業リスクの洗い出し、作業環境の整備・標準化を行うとともに、安全確保と法令順守を確実に行うための化学物質管理システムの導入を進め、安全管理体制の強化や徹底した未然防止策を推進しています。
ワーキンググループメンバーによる設備総点検
従業員一人ひとりのリスク感度・安全意識のさらなる向上
製造現場のキーパーソンである「係長」・「班長」の拠点を超えた学び合い横断活動である「シン・カカリチョウ会」や「シン・ハンチョウ会」の活動を継続し、潜在的な労働災害リスクや不安全箇所の抽出、気づく力と現場改善スキルの向上により労災の撲滅を図っています。また、各拠点でVR(バーチャルリアリティ)機器を含めた「体感型安全道場」を設置・拡充することにより、従業員一人ひとりが労働災害リスクを直に肌で感じることで、不安全行動の撲滅を目指した活動を進めています。
また、社内で発生した労働災害・火災事故の原因および再発防止策を徹底的に究明して共有することで、各事業場にて再発防止に向けた活動を展開しています。
今後の事業拡大に伴う国内新拠点やグローバル拠点についても、休業災害ゼロ化を目指し、継続した事業活動の基盤強化を図ります。
各拠点の班長が集まり現場確認を通じた意見交換
安全道場におけるVR機器の活用
巨大地震の発生への備え
南海トラフ地震や首都直下型地震などの巨大地震の発生に備えて、建屋等のハード面の耐震対策や防潮堤設置による津波浸水対策を進めるとともに、各種防災訓練、ご家族を含めた安全確保を目的に防災啓発活動を展開しています。
防潮堤
統合レポート
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